问：请问专家，能否介绍一些适合本土零售企业实际情况的经营模式和管理办法，以提升市场竞争力？

  答：自2004年12月中国取消对外商投资企业在地域、股权和数量等方面的限制后，截至2007年已批准设立314家外资零售企业。在世界零售50排行榜中，80%已经进入中国市场，前10强中亦有5强进入。面对外资企业的来势汹汹、攻城略地，本土的零售企业需保持良好心态，在竞争中审时度势，采取差异化战略，以己之长，攻敌之短；同时善于学习，提升 自身经营管理水平。基于泛太平洋管理研究中心最近几年对零售业的研究，为您提出以下建议：

  首先，本土零售企业可采取区域性规模化连锁发展模式。

  零售业的竞争，其实归根到底是同一个业态在同一个地区单体店之间的较量。所谓区域性规模化连锁发展模式，是指国内企业应该从一个地区、一个单店做起，树立起一个在当地能够与外来国际巨头对抗的单体店，那么这个地区，就不易被别人占领。一方面，中国本土的零售业单位规模普遍较小，跳跃发展很容 易导致供应链跟不上，想一下子达到沃尔玛、家乐福等大型零售商的规模经济效应尚需时日，如果一味盲目地扩张，带来的只有财务危机和管理不善。与其试图打造 一艘即便下水也无法远航的“航母”，还不如先立足区域，狠抓运营成本控制、商品组合及人力资源建设，锻铸一艘拥有战斗力的“旗舰”。本“一定规模，一定效益；适度规模，适度效益”的原则，把零售业先做强，后做大。另一方面，相对国外零售企业而言，土生土长的本土企业更熟悉本区域的市场情况，人力资源、供应 链等问题处理起来也更为得心应手，想在区域内形成对外资零售业的优势并非难事。

  例如，万佳超市就是在深圳与沃尔玛的成功对垒中声名鹊起的。虽然沃尔玛的“一站式购物”和“天天低价”吸引了不少顾客，但其食品主要以西式 为主，不能适应多数中国人特别是广东人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。万佳超市采取“错位经营”战略，专门开办中档超市，在商品设置中安排了较多生鲜食品，使企业的销售额大幅提升。2000年，万佳超市以销售额同比增长60%的骄人业绩摘取了广东零售企业第一的桂冠。

  其次，本土零售企业还要扎实练好基本功，精耕细作，加强供应链运营管理、门店管理等零售业内涵管理能力，力打造自身的核心竞争力。

  对于本土零售企业，一些外资巨头的成功之举并不适用，比如它们可以凭借订货规模庞大的优势，压低成本，往往“店大欺客”。沃尔玛甚至可以 “勒令” 一些厂商为其特别定制货物，宝洁公司就专门为其推出了160和180毫升等特殊规格包装的洗发水，而市面上的一般包装为200或400毫升。如此一来，沃尔玛的商品定价也自然降低。这些“霸王式”竞争手段并非国内一般零售企业所能轻易做到的。对此，本土企业若是不明就里，一味模仿，盲目地与其陷入价格战，必定损失惨重。其实，零售业的竞争不只是规模的竞争，更是消费者的竞争，只要找准定位，练好内功，稳扎稳打，在中国这一巨大的消费市场 中拥有和保持一定的消费群体，并非难事。

  起源于上海的华联超市就一直力于打造一整套完善的管理体制，完善加盟服务，提高客户服务的满意度和忠诚度。除了给各个门店配备“代理店 长”、推行“星级门店”的达标评选活动建立样板示范店，华联还配备了100名督导员，每名督导员管辖6至10家门店，对全国加盟店进行指导监督，确保其按照华联统一的标准开展经营活动，曾一度出现过一年内有32家加盟店因达不到要求而被强制摘牌关闭。

  最后，本土零售业应适当关注超市业态创新。

  中小超市进社区，是超市业态发展的新方向，“社区商业”和“中小城镇”是未来商业新的增长点。目前，外资零售商虽已马不停蹄地完成了在中国 零售市场的“高端布局”，然而对于这一市场尚未有大举入侵，本土零售企业可以抓住这一市场机遇。实践证明，“农村包围城市”、“抢占社区市场”的迂回战 术，对于本土超市，特别是羽翼未丰、资金实力尚不丰厚的零售企业，实可取。

  武汉中百集团目前已是跨省经营的大型超市集团。可是企业发展伊始，在选址上特意避开了网点密集的商业中心区域，深入居民小区建设“中百便民 超市”，同时迈进市郊的新城区。便民超市以“贴近生活、服务社区”为办店宗旨，以“便民、利民、为民”为经营理念，还将“盘居家日用货，卖油盐酱醋菜”的对联贴上了超市门楣。结果，社区市场的火爆，开创了中百超市月均开8家的惊人拓展速度。随后，武汉中百又开始“上山下乡”，以仓储式业态把超市开到县级城市和乡镇，开拓了农村新市场，将红旗插遍了湖北省内二级城市。

  总之，本土零售企业在寻求差异化策略、形成特色经营的同时，还要内外兼修，练好基本功。相信只要充分利用自身现有的优势，扬长避短，就能走出一条更好的发展之路。

答疑专家 财富中文版管理答疑版总编