说得好听一点，岛津制作所是研发型企业。我们是为研究人员和医生获得新的发现、发明，以及医生开业提供支援的设备厂商。这一点与普通企业不同。为了让研究人员和医生能够更好的工作，我们必须尽职尽力。从贴近研究人员的意义上来说，我们应该说是一家研发型企业。

  在美国发现“制造本身就是附加价值”

  其实在此之前，由于把公司定位于研发型企业所以对制造有些怠慢。因为本公司是多品种少量生产，商品的种类甚至达数千。其中也有制造1个需要1个月或2个月的商品。出于这些商品的特点，与制造相比，公司自然地就变成以研究开发为中心的了。

  我本来是绘制色谱仪图纸的技术人员，对开发与制造的关系一直在进行思考。我觉得，有制造研究开发才能生存下去，制造是企业存在的根本和附加价值，也是利润的源泉。因此，应该在保持研究开发特色的基础上下定决心，彻底地着手全部的制造业务。只要与时共进，利润应该有大幅增加的空间。

  ——对制造和工厂进行强化的契机何在？

  我们的商品基本都是多品种少量生产，因此按照一般的看法，很难做到产品的准时化。但我们想对此进行挑战。

  契机之一是我20年前在美国时的经历。在各大分析仪器企业总裁云集的餐会上，有人跟我说：“服部先生，请指教一下准时化和业务改善。这在日本很普及吧”。当时，日本的制造业被誉为最强，“改善”和“系列”的片假名拼写，直接音译成了英语。当然，当时的岛津制作所没有进行改善，也没有准时化。那时我才猛然醒悟：“哎呀，我们在制造方面有点落后了”。海外公司已经明白必须强化制造。在20年前海外就开始向日本学习业务改善了。

  这一想法终于在2年半之前开始变为强化制造的行动。开始后便发现，无论是准时化还是改善，都成为一点一滴积累附加价值的机制。最先想到这一点的人真是了不起。现在，我们还在努力的途中。虽然还没有完成目标，但我们已经有了信心：多品种少量生产也能够实现业务改善和准时化。

  ——美国对业务改善关注度很高，但另一方面，无厂生产也是从美国起源的。

  20年前几乎还没有无厂生产的概念。不过，刚才在美国发生的故事还有后话。2006年5月，当我前往美国与美国分析仪器公司的总裁们会谈时， 我们对制造业务应有的状态产生了分歧。其中一位总裁很肯定地说：产品制造没有附加价值。该公司包括设计、制造在内，把价格高达500万日元左右的液相色谱仪全部委托给了外部公司。而且是海外公司。甚至连图纸也不绘制。他们的想法是：制造是徒劳的，所以自己不做。

  我对此进行了强烈反击：“这不是太奇怪了吗？制造不应该是附加价值的源泉吗？”双方各持己见，引发了激烈辩论。我们当时正在全面强化制造业务，因此对制造否定派，大有“今后走着瞧”的气魄。

  不过，这位总裁的公司也许只是个极端范例。在美国，认为丰田生产方式了不起的见解现在也还常常能够听到。

  ——强化制造和工厂，获得了怎样的成果？

  采取这一措施的出发点是提高质量，而不是降低成本。因为我们的商品是在最尖端的研究开发中使用，所以经常使用未得到工业普及的最新技术。因此有时会因为小原因导致稳定性降低、出现故障等现象。因此，提高质量直接关系到提高产品价值。

  其次是交付期。说起来好笑，研发仪器的交付期非常松散。有时候电话通知客户下周五送过去500万日元的装置，等到周五却又说“对不起。改到下周日了”。这会给客户造成困扰，因此交付期必须严格遵守。然后，第三个才是成本。

  在某种意义上，另一个非常重要的成果是通过强化制造业务的获得了改变企业文化的动力。对残留在研发型企业特有的松散作风进行改革，但人的思想很难一下子改变。

  岛津制作所原本是从制造佛像起家，进而发展到制造一台台昂贵的设备的，这些都是员工在你一言我一语的争论中制造出来的。我们希望改变这种制造方式。让新工厂成为独立的子公司的理由也在于此。虽然并不是说本公司的人员懒惰，但我们希望集合具有不同企业文化的人组成新的组织，首先使工厂步入正规。让员工的旧观点从中得到改变。

  也有人认为子公司化是为了降低人工费，但我们其实并没有考虑那么琐碎的问题。因为本公司的业务不依靠1小时20日元、30日元的人工费差额。

摘自 日经中文版