问：我公司是一家能源企业，目前准备进行兼并并购，请问在这个过程中，企业会遇到哪些挑战，应该如何应对？

  答：近年来，很多进行兼并收购后的企业主要都是国家控股企业，而兼并海外企业的行为，也多是政府行为。因此，对于兼并后人员的安排、资产如何消化、 并购目的是不是符合商业合理性等，关心的不多。但随国企改革的不断深入、中国企业走向国际市场以及市场商业化的强度和深度不断扩大，企业必须在并购之前就 制定完善的规划和评估方法：

  ●并购后的商业价值在什么地方？是否能够符合并购前的计划？是否能够保障在并购后的 2~3 年内实现商业目标？

  ●合并后如何管理客户群？如何进行整合？如何对市场推广的方式、产品、销售、供应渠道以及生产厂之间进行整合？是否有计划和方法？

  ●人员整合？双方的员工如何看待整合？如何建立架构以充分发挥员工的作用？如何引导内部思维，满足员工职业发展的需求？如何在新的岗位上提高员工技能？

  ●后台方面的整合，包括 IT、财务等，有无具体实施计划？

  关于并购的整体规划和具体实施步骤，必须在并购前充分地考虑，并购确保并购后有一套体系来专门协调、推动和评估。目前，中国企业海外并购失 败的最大原因，就是太轻视并购后的文化差异。时至今日，企业并购越来越商业化，中国企业应该对此高度重视，应该引入类似德勤这种拥有丰富的全球大型并购整 合经验的专业咨询公司来推动并购的顺利实现。